Cet audio est généré automatiquement. S’il vous plaît laissez-nous savoir si vous avez des commentaires.
Note de l’éditeur : John McElroy est le président de BlueSky Productions, qui produit Autoline Daily, et un chroniqueur d’opinion de longue date pour WardsAuto. Les opinions exprimées ici sont les siennes.
Arrêtons de nous consoler avec les vieilles excuses. L’essor fulgurant de l’industrie automobile chinoise n’est pas seulement dû aux bas salaires, aux subventions gouvernementales ou à un horaire de travail brutal de 9 heures à 21 heures six jours par semaine.
C’est parce que la Chine a réécrit les règles sur la façon de concevoir, développer et fabriquer de nouvelles voitures. Cela s’appelle « China Speed » et cela représente une menace existentielle pour les constructeurs automobiles traditionnels.
Une étude réalisée en 2025 par AlixPartners montre que les constructeurs automobiles chinois peuvent développer de nouveaux produits deux fois plus vite, avec 40 à 50 % d’investissement en moins et un avantage de coût de 30 %.
Comment en sommes-nous arrivés là ? Au cours des derniers mois, j’ai interrogé des dirigeants de l’industrie et étudié des rapports d’analystes sur cette question, et j’ai découvert un certain nombre de facteurs. Un facteur ressort : les constructeurs automobiles chinois ont une philosophie opérationnelle différente, fondée sur des pièces de base communes et des relations avec les fournisseurs radicalement simplifiées.
Considérez la façon dont un équipementier historique communique avec ses fournisseurs de premier rang. Le constructeur automobile remettra à son fournisseur un document de la taille d’un annuaire téléphonique contenant plus de 20 000 spécifications techniques hyper spécifiques pour un seul composant. Il spécifie la qualité exacte de l’acier, le rayon précis d’un support et l’architecture logicielle exacte. Il faut des mois rien que pour négocier les documents, et encore moins pour les valider.
En Chine, les nouveaux constructeurs OEM remettront une feuille contenant environ 600 spécifications. Ils ne disent pas au fournisseur comment fabriquer la pièce ; ils leur disent ce que la pièce doit faire. Ils précisent les performances, les dimensions dans lesquelles elles doivent s’inscrire et l’objectif de coût. Ensuite, ils s’écartent.
De plus, ces constructeurs automobiles pratiquent une réutilisation agressive et sans vergogne des composants. Lorsqu’ils conçoivent une configuration de suspension solide et fiable, un module de climatisation efficace ou un onduleur robuste, ils ne le réinventent pas pour le prochain programme de véhicule. Ils le portent sur les trois plates-formes suivantes. Pour eux, une nouvelle voiture ne nécessite pas une conception 100 % vierge ; cela nécessite un nouveau chapeau haut de forme et une cabine numérique améliorée dotée des dernières technologies que les clients réclament. L’ingénierie sous-jacente est simplement réutilisée.
Non seulement cela permet d’économiser de l’argent, mais aussi du temps. Et grâce à des cycles de développement plus rapides, ils peuvent intégrer les dernières technologies dans leurs voitures avant tout le monde.
Ce qui est encore plus radical, c’est la manière dont ce point commun s’étend à l’ensemble de l’industrie automobile chinoise.
C’est grâce à CATARC, le Centre chinois de technologie et de recherche automobile. Aux États-Unis, le partage de pièces entre GM et Ford serait considéré comme une hérésie industrielle. En Chine, les constructeurs automobiles utilisent volontiers des composants de base communs à l’ensemble de l’industrie. CATARC définit les conceptions et les valide, puis tout le monde les utilise. Ils reconnaissent qu’un lève-vitre, un actionneur de frein de stationnement électronique ou un cadre de siège n’offrent pas d’avantage concurrentiel ni ne définissent l’ADN d’une marque. Pourquoi dépenser des millions pour concevoir une version propriétaire d’une pièce que le client ne voit jamais et ne s’intéresse pas ?
Le reste du monde commence à en prendre conscience. L’Association des constructeurs automobiles japonais, sous la direction de l’ancien PDG de Toyota, Koji Sato, a récemment lancé ses « sept nouveaux défis prioritaires » — un plan de survie stratégique visant à restaurer la compétitivité mondiale de l’industrie automobile japonaise. Il est révélateur que l’un des principaux piliers de JAMA se concentre fortement sur la standardisation des composants et des matériaux entre entreprises concurrentes afin de renforcer la résilience de la chaîne d’approvisionnement et de réduire les coûts. Si les constructeurs automobiles japonais, farouchement indépendants, sont prêts à mettre en commun leurs ressources en pièces détachées pour passer au China Speed, Détroit le peut aussi.
Si cette histoire vous semble familière, c’est probablement le cas. Nous sommes déjà venus ici.
Dans les années 1980, les constructeurs automobiles américains ont été confrontés à une crise existentielle similaire lorsque les constructeurs japonais sont arrivés avec une qualité supérieure, des coûts réduits et des cycles de développement beaucoup plus rapides. À l’époque, Détroit accusait les bas salaires, la manipulation monétaire et « Japan Inc. » protectionnisme.
Mais finalement, les dirigeants américains ont arrêté de se lamenter et ont commencé à étudier. Ils ont dévoré le rapport Harbour pour comprendre la véritable productivité manufacturière. Ils lisent La machine qui a changé le monde, l’étude phare du MIT qui a décodé le système de production Toyota et enseigné l’évangile de la fabrication au plus juste. Ils ont découvert l’ingénierie séquentielle, la logistique juste à temps et l’autonomisation du travailleur de ligne. Il a fallu une décennie de restructuration douloureuse, mais Détroit est revenue en force dans les années 1990.
Aujourd’hui, le pendule a de nouveau basculé et les salles de classe ont déménagé à Shanghai et à Shenzhen.
Les équipementiers historiques ne peuvent pas se permettre de consacrer quatre ans et deux milliards de dollars à la validation d’une architecture de véhicule unique, alors que leurs concurrents chinois parcourent deux générations de produits dans le même laps de temps. Pour être compétitifs, ils doivent ravaler leur fierté, adopter des pièces de base intersectorielles et faire confiance aux fournisseurs pour innover.
Il est temps pour Détroit de retourner à l’école, d’étudier le modèle opérationnel chinois et d’apprendre à courir à la vitesse chinoise. Si nous ne le faisons pas, nous risquons de devenir des notes de bas de page dans l’histoire de l’industrie que nous avons contribué à créer.