Mitsubishi Motors a défini une nouvelle vision à moyen et long terme visant un bénéfice d’exploitation de 160 milliards de yens japonais (1 milliard de dollars) et une marge opérationnelle de 4,5 % au cours de l’exercice 2029, qui s’élèverait à 200 à 250 milliards de yens (1,3 à 1,6 milliard de dollars) avec une marge de 5,5 % ou plus à partir de l’exercice 2030. Le plan, qui couvre les exercices 2026 aux années 2030, est construit autour d’une croissance axée sur la marque et d’une transformation structurelle des coûts.
Le volet croissance du plan se concentre sur 13 nouveaux modèles sur six ans, concentrant les ressources de gestion sur les modèles stratégiques de l’ASEAN et les véhicules tout-terrain. Le tout nouveau Pajero, dont la première mondiale est prévue à l’automne 2026, est désigné comme la première incarnation de la stratégie de marque, l’entreprise prévoyant de le développer en une série de modèles.
Géographiquement, Mitsubishi concentre ses ressources sur les Philippines, le Vietnam et le Japon, tout en ciblant le Moyen-Orient et l’Amérique latine comme régions à fort potentiel. Au-delà des ventes de véhicules neufs, l’entreprise vise à accroître les revenus provenant des ventes de voitures d’occasion, du financement des ventes, des services après-vente et des pièces et accessoires afin d’améliorer la valeur par véhicule. La composante transformation structurelle vise une meilleure compétitivité-coûts et une productivité plus élevée grâce à l’IA et à la transformation numérique.
Mitsubishi vise un rendement des capitaux propres de 10 % au cours de l’exercice 2029, passant à 12 % ou plus à partir de l’exercice 2030. L’allocation du capital sur les quatre années jusqu’à l’exercice 2029 comprend environ 1 000 milliards de yens japonais (6,3 milliards de dollars américains) d’investissement de croissance et environ 100 milliards de yens japonais (630 millions de dollars américains) de rendement pour les actionnaires.
Pourquoi c’est important :
- L’absence d’objectifs d’électrification dans la vision est en soi un signal stratégique. Bien que le plan reconnaisse l’évolution des réglementations environnementales comme un facteur d’environnement commercial, il ne fixe aucun objectif de vente de véhicules électriques, aucun calendrier d’électrification ou engagement d’investissement dans les batteries. Diriger les ressources vers les marchés de l’ASEAN, les SUV tout-terrain à châssis en échelle et la croissance des revenus après-vente – des territoires où les modèles ICE et hybrides restent commercialement plus forts – suggère un choix délibéré de rivaliser sur les terrains où le portefeuille actuel est performant plutôt que d’engager des capitaux dans une transformation complète des véhicules électriques.
- L’engagement d’investissement de 1 000 milliards de yens (6,3 milliards de dollars) constitue une base de référence traçable dans des conditions d’exécution exigeantes. Une marge opérationnelle passant de 4,5 % au cours de l’exercice 2029 à plus de 5,5 % à partir de l’exercice 2030, face au risque géopolitique, à la volatilité du yen et à l’intensité concurrentielle de l’ASEAN, implique une amélioration significative par rapport aux niveaux de performance récents. L’objectif de ROE de plus de 12 % à partir de l’exercice 2030 est ambitieux pour un équipementier de taille moyenne dans cet environnement, et l’engagement de retour aux actionnaires de 100 milliards de yens japonais (630 millions de dollars américains) mettra à l’épreuve la discipline d’allocation du capital si les conditions de la demande dans l’ASEAN se détériorent.
- Le langage « alliances et partenariats » mérite un examen minutieux dans le contexte de l’évolution de la dynamique de l’Alliance. La référence de Mitsubishi à tirer parti des « alliances et partenariats existants et nouveaux » pour compléter sa gamme de produits est l’élément le plus stratégiquement ambigu de la vision. Dans le contexte d’une période d’évolution structurelle au sein de l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi, cette formulation peut indiquer un partage approfondi de la plate-forme avec Nissan, de nouveaux partenariats avec des tiers, ou les deux, chacun ayant des implications différentes sur les coûts de développement de produits et l’indépendance concurrentielle de Mitsubishi.